بسيارى از مديران سازمان ها، از تفاوت ميان رهبرى و مديريت آگاهى ندارند و همين امر باعث مى شود كه در اجراى وظايف سازمانى خود به اشتباه عمل كنند. رهبرى همان مديريت نيست. اگر چه بسيارى از مديران رهبرند و بسيارى از رهبران مدير، ولى فعاليت هاى رهبرى و مديريت فعاليت هاى يكسانى نيست.
بايد توجه داشت كه «مديريت» با «رهبري» تفاوت هاى عمده اى دارد كه بايد مديران در اجراى وظايف خود به اين تفاوت ها توجه داشته باشند، براى آشنايى مديران، به چند مورد از تفاوت هاى يك «مدير» با يك «رهبر» در يك سازمان با توجه به راهكار هاي سازماني شان اشاره مى كنند:
1- مديران در پست خود منصوب شده اند. آنان قدرت قانونى دارند كه اجازه مى دهد در مواقع ضرورى به ديگران پاداش دهند يا آنان را تنبيه كنند. در حالى كه يك رهبر ممكن است منصوب شده و يا از درون گروه پديد آمده باشد و اين اجازه را نداشته باشد كه در مواضع ضرورى ديگران را تشويق يا تنبيه كند چرا كه قدرت قانونى ندارد.
2- توانايى تاثيرگذارى مديران بر افراد سازمان، بر مبناى اختيار رسمى است كه از پست سازمانى آنها ناشى شده است در حالى كه رهبران مى توانند بر عملكرد ديگران تاثير بگذارند بدون آنكه قدرت تاثيرگذارى آنان از اختيار رسمى ناشى شده باشد.
3- مدير اداره مى كند در حالى كه رهبر ابداع مى كند.
4- مديريت يك رونوشت است در حالى كه «رهبري» يك اصل است.
5- مدير امور را نگهدارى مى كند در حالى كه رهبر آنها را بهبود مى بخشد.
6- مدير روى سيستم ها و ساختار تمركز دارد ولى رهبر روى افراد تمركز مى كند. در واقع مديريت به فرآيندهاى سازمانى توجهى حساب شده دارد در حالى كه رهبرى به كاركنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.
7- مدير از اجراى يك شغل اطمينان حاصل مى كند، در حالى كه رهبر مراقب فردى است كه آن شغل را اجرا مى كند و به او توجه دارد.
8- مدير نظارت مى كند، ولى رهبر اعتماد مى پراكند.
9- مدير ديدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از ديدگاه وسيعى برخوردار است.
10- مدير «چگونه و چه وقت» را مى پرسد، در حالى كه رهبر «چه چيز و چرا» را مى پرسد.
11- مدير نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.
12- مدير پيروى مى كند، در حالى كه رهبر سرچشمه مى گيرد.
13- مدير وضع موجود را مى پذيرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است.
14- مدير سرباز قديمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است.
15- مدير كارها را درست انجام مى دهد، در حالى كه رهبر كارهاى درست را، انجام مى دهد.
- اگر مديران پله پله و از بدنه مجموعه تحت مديريت رشد كرده باشند ارتباط بهتري با كار كنان خواهند داشت.
- سوال اين است كه در قبال روش ها و تلاش ها ما چه ميزان موفق خواهيم شد ؟ قطعا اگر انگيزه هاي معنوي و مادي در كنار هم همراه با خواست و ارادت مديران باشد موفقيت با درصد بيشتري حاصل مي شود.
- در هر سازمان پرسنل بي تفاوت خطرناكتر از پرسنل مخالف هستند.
- به نظرم در فضاي اداري و فرهنگي موجود و حاكم بر كشور،هر چه سكوت سازماني بيشتر باشد، سازمان موفق تر است(بر خلاف تمام تئورئ هاي علمي دنيا).
- پيشنهاد من اول آموزش مديران است. دوم ضابطه مند كردن جذب و ارتقاي نيروي انساني به نحوي كه مديران خارج از آن ضوابط و بي دليل كاركنان رو جابجا نكنند. كاركنان تا حدودي بايد ثبات شغلي و روند تاثيرگذاري را درك كنند.
- به نظر من اولين راهكارهاي خروج از سكوت سازماني تغيير آموزش از سطح ابتدايي تا دانشگاه، براي تغيير نگرش مديران به كارشناسني است.
- سكوت سازماني زماني معنا دار مي شود كه شرايط آن فراهم باشد. سكوت وقتي معنادارست كه حرف يا ايده يا پبشنهادي قابل طرح وجود دارد ولي بيان نمي شود لذا شايد براي هر سازماني چندان نتايج محسوسي نداشته باشد.
- وقتي آموزش ما آموزش استاد شاگردي است و استاد اجازه به چالش كشيدن موضوعات را به شاگرد نمي دهد، بعدها اين شاگرد به عنوان استاد و مدير يك سازمان بر اساس آموزشي كه ديده حاضر نيست اجازه به چالش كشيدن سياستها و ديدگاه خودش را توسط پرسنل بدهد.
- آگاهي مديران در محترم شمردن نقد در يك سازمان نمونه كوچكي از وضعيت جامعه و قدرت تحمل همديگر و مناسبات طبيعي مردم است. در واقع اين فرهنگ و تاريخ يك ملت است كه نوع رفتار آنها را جهت مي دهد كه نهايتا منجر به سكوت سازماني مي شود. از منظر كارشناسان علم مديريت و روانشناسي سازماني بدترين شكل سكوت سازماني، كاركناني هستند كه به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولي از اظهارنظرهاي واقعي و اقدامات مناسب خودداري كرده و صرفا كاري را انجام مي دهند كه به آنها ارجاع شده است در صورتي كه حتي افراد مي توانند نظر خود را به عنوان مخالف و اقليت مطرح كنند.
به زبان كسب و كار سخن بگوييد، نه زبان IT
مديران آي‌تي بايد ارزش يك دوره آموزشي را بر اساس راهبردهاي كلي كسب و كار سازمان تعريف كنند و بسنجند. هنگامي كه ارزش مورد انتظار از برگزاري دوره، روشن و قابل درك باشد (معمولاً در چهار حوزه، شامل: به حداكثر رساندن بازده، افزايش چابكي سازمان، به حداقل رساندن تهديدات و بهبود عملكرد)
شما مي‌توانيد با استفاده از ابزارهاي مختلف، كميت و كيفيت وضعيت فعلي سازمان را نشان دهيد و معيارهاي كسب موفقيت را نيز تعيين كنيد. اين ابزار سنجش، ابزار مديريت و كنترل شما خواهد شد كه با استفاده از آن از يك سو مي‌توانيد بهبودهاي به دست آمده در بستر زمان را نشان دهيد و از سوي ديگر با افراد و نهادهاي ذينفع، ارتباطات سودمندي برقرار كنيد.
در كارآموزان انگيزه ايجاد كنيد
كاركنان خود را تشويق كنيد تا با روحيه‌اي مناسب براي شركت در دوره‌هاي آموزشي آماده شده، اين دوره‌ها را با موفقيت طي كرده و در نهايت آموخته‌ها را به خوبي مورد استفاده قرار دهند. در نظرسنجي اي. اس. آي اينترنشنال، فقط ۲۰ درصد پاسخ دهندگان گفته‌اند كه براي حضور در دوره‌هاي آموزشي، پاداش مالي يا مشوق‌هاي ديگر دريافت كرده‌اند. اين امر و ديگر داده‌هاي موجود نشان مي‌دهد كه امروزه نحوه ايجاد انگيزش در كاركنان براي حضور در دوره‌هايي كه سازمان تعيين مي‌كند، پيچيده‌تر شده است. روش‌هاي مختلفي در اين زمينه وجود دارد. به عنوان مثال اگر قصد ارائه پاداش مالي نداريد، مي‌توانيد از روش‌هايي مانند «اختصاص وقت» به آنها استفاده كنيد. براي مثال صرف ناهار با مدير عامل شركت و گپ زدن دوستانه با وي، حس خوبي به كارمندان القا مي‌كند.
مدير فعالي باشيد
براي اطمينان يافتن از اينكه دوره‌هاي آموزشي همسو با اهداف سازمان بوده و بر عملكرد كاركنان تاثير مثبتي از خود بر جاي مي‌گذارد (يا خير)، مديران نقش مهمي ايفا مي‌كنند. در نظرسنجي اي. اس. آي اينترنشنال مشخص شد كه دلگرم بودن به حمايت مدير سازمان، دومين راهبرد مهم در يادگيري سازماني به شمار مي‌رود.
مديران بايد نقشي بيش از صرفا «تاييد دوره آموزشي» ايفا كنند. آنها بايد مسئوليت روشني در باره دوره‌هاي آموزشي داشته باشند و در هر مرحله از اين دوره‌ها، پشتيباني‌هاي راهبردي خود را با گشاده دستي ارائه كنند. از جمله اين راهبرد‌ها مي‌توان به طراحي برنامه يادگيري، كاربرد و تاثيرگذاري آن بر عملكرد كارمندان و ارتقاي بهره وري در سازمان و نيز برگزاري جلسات بحث و گفتگو قبل و بعد از دوره اشاره كرد.
براي بعد از دوره، برنامه داشته باشيد
آماده شدن براي دوره آموزشي مقوله‌اي است كه به جاي خود اهميت دارد اما اينكه پس از دوره قرار است چه تغييراتي رخ دهد و چه بهبودهايي حاصل شود نيز بايد كاملاً مورد توجه قرار گيرد.
حقيقت تلخ آن است كه حدود ۶۰ درصد مديران شركت كننده در اين نظرسنجي، اعلام كرده‌اند كه از يك رويكرد سازمان يافته و منسجم براي آماده سازي كاركنان براي استفاده از آموخته‌ها در شغل خود، بي‌بهره‌اند. به نظر مي‌رسد آنها صرفا به بازخوردهاي غيررسمي و حدس و گمان تكيه دارند. نداشتن برنامه پس از آموزش، تاثيرگذاري دوره‌هاي آموزشي را در پس پرده‌اي از ابهام قرار ي‌دهد.
در واقع پس از اتمام دوره آموزشي، كار دشوار تازه آغاز مي‌شود. مديران آي تي بايد مطمئن شوند استراتژي‌ها و تاكتيك‌هايي براي بعد از دوره آموزشي دارند كه بر اساس آن آموخته‌ها و تغييرات فكري به دست آمده را در بطن سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت و تاثير خواهد گذاشت.
امروزه از اين دست استراتژي‌ها فراوان است؛ از جمله برگزاري جلسات گفتگو و مباحثه پس از پايان دوره بين كارآموزان با مدير يا رهبر تيم، كمك‌هايي كه در زمينه كاري كارمندان، پشتيباني غير رسمي در شبكه‌هاي اجتماعي يا تالارهاي گفتگوي اينترنتي، و نيز دور هم جمع شدن و گپ زدن كارآموزاني كه آموزش‌هاي مشابهي دريافت مي‌كنند
اين به زيركي و كارداني مدير برمي گردد كه بتواند اين مجموعه برنامه‌هاي پس از دوره (post-training) را با نيازهاي كارآموزان هماهنگ كند و آنچه را كه در اين دوره‌ها آموخته شده در راستاي نيل به اهداف سازمان، مورد استفاده قرار دهد.